El manejo deficiente de David del conflicto familiar desemboca en una guerra civil (2 Samuel 13-19) : 1331

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El manejo deficiente de David del conflicto familiar desemboca en una guerra civil (2 Samuel 13-19)

Comentario Bíblico / Producido por el Proyecto de la Teología del trabajo

La mayoría de personas nos sentimos incómodas en situaciones de conflicto, así que tendemos a evitar enfrentarlas, ya sea en casa o en el trabajo. Sin embargo, los conflictos son muy parecidos a las enfermedades. Los pequeños pueden desaparecer incluso si los ignoramos, pero los grandes terminarán agravándose y volviéndose más catastróficos para nuestro sistema si no los atendemos. Esto es lo que ocurre con la familia de David. Él permite que el conflicto entre algunos de sus hijos sumerja a su familia en la tragedia. Su hijo mayor, Amnón, viola y deshonra a su media hermana, Tamar (2S 13:1-19). El hermano de Tamar, Absalón, odia a Amnón por ese crimen, pero no le dice nada al respecto. David conoce el problema pero decide ignorar la situación (2S 13:21) (para más información sobre los hijos que decepcionan a sus padres, ver “Cuando los hijos decepcionan” en 1 Samuel 8:1-3).

Todo parece estar bien durante dos años, pero un conflicto sin resolver de esta magnitud nunca desaparece por sí solo. Cuando Amnón y Absalón viajan juntos al campo, Absalón le ofrece vino en abundancia a su medio hermano y después hace que sus sirvientes lo asesinen (2S 13:28-29). El conflicto atrae a más miembros de la familia de David, los aristócratas y el ejército, hasta que toda la nación se sume en la guerra civil. Evitar los conflictos provoca una destrucción que en muchos casos es peor que la incomodidad que puede resultar de tratar con los asuntos cuando estos surgen.

Los maestros de Harvard Ronald Heifetz y Marty Linsky describen cómo los líderes deben “orquestar el conflicto”, enfrentar el conflicto directamente, en vez de ignorarlo, evitarlo u ocultarlo. De otra forma, este se intensificará —generalmente en el peor momento y de la forma más perjudicial— para frustrar metas y poner en peligro las organizaciones.[1] De igual forma, Jim Collins da el ejemplo de Alan Iverson, quien fue el CEO de Nucor Steel en un momento en el que había grandes desacuerdos acerca de si la compañía debía recurrir al reciclaje de desechos de acero o no. Iverson expuso las divisiones al permitir que todos dieran su opinión, protegiéndolos de represalias de los que estaban en desacuerdo. Los “acalorados debates” que resultaron fueron incómodos para todos. “Las personas gritaban, agitaban los brazos y golpeaban las mesas. Los rostros se enrojecían y las venas sobresalían”. Sin embargo, reconocer el conflicto y ocuparse de él de forma abierta evitó que fuera escondido y explotara más adelante. Además, revelar una variedad de hechos y opiniones llevó a que el grupo tomara mejores decisiones. “Los colegas entraban a la oficina de Iverson y se gritaban unos a otros, pero entonces aparecían con una conclusión… La estrategia de la compañía ‘evolucionó a través de muchas discusiones y peleas angustiantes’”.[2] En realidad, el conflicto bien orquestado puede ser una fuente de creatividad.

Ronald A. Heifetz y Martin Linsky, Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading [Liderazgo sin límites: Manual de supervivencia para managers] (Boston: Harvard Business Review Press, 2002), 101-22.

Jim Collins, Good to Great [Empresas que sobresalen] (Nueva York: Harper Business, 2001), 76.